Исследования вовлеченности персонала глазами кадрового агенства

Мы не раз замечали конфликт между собственником и Директором по персоналу, который пытался в компании продиагностировать вовлеченность сотрудников. Реакция собственников всегда понятна и стоял ключевой вопрос: «Зачем?» или еще более прямой: «А где же деньги?». И вот тут побеждает тот директор по персоналу, который сможет «продать» собственнику понимание необходимости проведения анализа и самое главное запасется аналитикой и цифрами для того, чтобы ответить на вопрос: «Зачем это надо? И где выгода?».

Любое начинание HR должно иметь реальный эффект в определенную единицу времени.

В нашей практике, проекты по оценке вовлеченности проводили несколько компаний наших клиентов из разных сегментов: из производственного сегмента, девелопмента и IT сектора.

Взгляд со стороны: Естественно разница в отраслях требовала разного подхода.

Компании определяют, что вовлеченность - это состояние сопричастности, которое позволяет людям лучше выполнять свою трудовую функцию. Исследование было направлено на три поведенческих критерия: - позитивно говорить об организации в кругу коллег и вне организации - иметь желание быть и оставаться частью организации - прилагать инициативность и активно участвовать в действиях, которые приводят компанию к успеху. Все компании однозначно после проведения исследования очень тщательно анализировали цифры, причинно - следственные связи и пр. Таким образом, анализ вовлеченности, не только позволил увидеть «искомую картину», но главное, позволил определить «слабые места» в корпоративной культуре, и даже описать ее на текущий момент, в корпоративном управлении, в рабочих коммуникациях, в имеющихся возможностях, в доверии к компании и руководству, условиях компенсаций сотрудников. Главное тут не определить индекс вовлеченности, как таковой, а выделить и измерить те самые характеристики, которыми впоследствии и надо будет управлять. Динамику можно увидеть только при регулярном анализе, поэтому наши компании не забывают об этом. Если есть данные год к году, тогда уже можно говорить об эффекте произведенных изменений.

Итогом данных программ стали:

- понимание текущей ситуации и сопоставление с тем, куда компания движется (тут уже формирование HR стратегии точно должно базироваться на понимании стратегии компании).

- понимание точек роста (отсюда появились стратегии роста), которые стали понятны и прозрачны для персонала

- формирование программ лояльности и вовлеченности

- И самое главное!!! Огромный срез работы для Директора по персоналу.

Кстати, как факт, мы замечали, что в процессе такой глубокой проработки, Директор по персоналу и Генеральный Директор или Собственник начинали лучше понимать друг друга, а самое главное общую цель. Ведь главное не замерить вовлеченность, а управлять ей. А для этого нужно определить те рубежи, куда необходимо отправиться за достижением целей. В таких случаях, компании проводят комплексную оценку и тратят много средств и усилий на изменение ситуации и ее постоянный мониторинг.

Также, к сожалению, бывают другие прецеденты. Есть небольшие компании, которые могут сделать выводы, и организовать по итогам, скажем так, опросов об удовлетворенности, одно- два корпоративных мероприятия, однако далее работы в данном направлении, как правило, не следует. Это такие импульсные исследования. Судить об их эффективности не приходится. Складывается впечатление, что исследование вовлеченности - это эффективная мера для крупного и среднего бизнеса, если бизнес небольшой - все сотрудники, как правило, на виду. С ними можно вести плотное взаимодействие и на постоянной основе «чувствовать пульс».

Степанова Ольга, Управляющий директор RATIONAL GRAIN