"ТОП-ЭКСПЕРТ КЛУБ", интервью основателя и партнера компании PRIDEX GROUP Сергея Кудрявцева

О. Степанова: Сергей, с чего началась история компании PRIDEX? 

С. Кудрявцев: Еще в докризисном 2007 году, в преддверии нового года, я ушел из компании, в которой  работал в то время. Александр Сергеевич Кудрявцев (второй акционер и по совместительству мой отец) в это же время закончил свою трудовую деятельность в другой организации. Эти два момента совпали, и мы подумали: почему бы нам не заняться чем-то совместно, имея уже опыт за плечами. Придумали название компании, написали список из разных направлений деятельности, чем может заниматься новая организация. После нескольких месяцев активных поисков мы начали работу над первым объектом – это было отделение HSBC банка, причем первое отделение в России. Таким образом, PRIDEX стал компанией, которая занимается fit-out услугами (поскольку первый проект был именно fit-out проектом). Наверно, все могло бы сложиться иначе, если бы первый проект был из другой сферы. Первая половина 2008 года была периодом экономического подъема, когда многие компании расширялись, строили офисы и были готовы платить за стройку. Нам было легко, имея в списке реализованных объектов  проект офиса первого в России  банка HSBC, показать клиентам, что мы способны строить. Так у нас начали появляться небольшие заказы.

О. Степанова: Какова роль Кудрявцева Александра Сергеевича  в создании и развитии компании?

С. Кудрявцев: Он был идеологом и основным действующим лицом в создании организации и структурировании бизнеса. Мы с ним всегда друг друга уравновешивали: я  бежал вперед, а он меня все время останавливал, и так мы находили баланс. Иногда общение складывалось непросто, но в конечном итоге хорошо, когда вместе работают люди с разным психотипом и разным складом ума –  тогда в процессе диалога можно прийти к правильному решению. Поэтому Александр Сергеевич – это человек, который стоял у истоков компании. Также именно он придумал название PRIDEX, очень удачное, как показали прошедшие годы.

О. Степанова: К компании, насколько мне известно, присоединился еще и брат Константин Александрович?

С. Кудрявцев: В период создания компании Константин  работал финансовым директором в другой организации. Сперва он помогал нам консультациями, а спустя какое-то время принял решение о смене работы и переходе в PRIDEX. Он стал третьим акционером компании.

О. Степанова: Сергей, исходя из Вашего опыта, какие плюсы и минусы семейного бизнеса Вы можете выделить?

С. Кудрявцев: Плюс семейного бизнеса – это, конечно, в первую очередь ощущение поддержки и доверие. Для нас все риски – это риски семьи, все деньги – это деньги семьи. Минусы, конечно, есть, но по сравнению со столь важными плюсами они весьма незначительны. Скажем так, принцип семейного бизнеса стал основной бизнес-идеологии PRIDEX. Нам удалось  эффективно спроецировать эти ценности на присоединившихся к нашей команде сотрудников. Благодаря такому подходу в PRIDEX создана атмосфера, в которой все заинтересованы в конечном результате, стремятся работать на перспективу и дорожат своей репутацией, а также репутацией компании.

О. Степанова: Существует мнение, что сохранить семейные ценности в условиях динамично развивающегося бизнеса очень сложно, что подобная организация хороша лишь для небольших, компактных организаций?

С. Кудрявцев: За почти 10 лет работы наша компания значительно расширилась, что предполагает как определенные шаги по масштабизации бизнеса, так и соответствующее делегирование полномочий. В этой связи логично, что на текущий момент в состав партнеров PRIDEX Group входит большее число людей, чем в момент его основания. Эти люди являются, с одной стороны, лучшими профессионалами рынка fit-out, тогда как с другой, их связывают вместе одинаковые ценности и доверие друг к другу, как к членам одной семьи, семьи PRIDEX.

О. Степанова: Сергей, бизнес PRIDEX стал развиваться с 2008 года на фоне кризиса. Я наблюдала рейтинги fit-out сегмента, компания просто ворвалась туда. Что позволило PRIDEX в такой короткий промежуток времени занять лидирующие позиции на рынке? Старт в 2008 году дал ли Вам какой-то карт-бланш?  (в момент кризиса 2008-2009гг. с рынка ушли некоторые компании). Что стало драйвером роста и успеха компании?

С. Кудрявцев: Спады рынка доставляли нам определенные трудности. Когда мы были уже готовы выйти на новый уровень, наступала очередная волна кризиса. Я думаю, что фундаментальной основой успеха является следование базовым принципам - это честность, желание реализовать проекты на высоком уровне, выполнить все обязательства и сделать так, чтобы клиенты остались довольны сотрудничеством с нашей компанией. Это глобальная стратегия, и в ряде случаев мы принимали решения не в пользу собственной выгоды, а в пользу сохранения имиджа компании. Мы очень дорожили и дорожим своей репутацией, так как это не только репутация компании, но и репутация семьи.

О. Степанова: А возможно именно фактор семейственности является основным в успехе PRIDEX?  Ведь большинство компаний, выходя на рынок, хотят предложить качественный продукт или  услугу, завоевать лояльность клиентов, но не у всех это получается. У Вас есть особая «фишка», я подозреваю, что эта «фишка» как раз в семейственности?

С. Кудрявцев: Может быть. Это все фундаментальные параметры. И если есть задача работать на долгосрочную перспективу, нужно разрабатывать  стратегию  исходя из них. Перед нами такая задача стояла с самого начала. Мы понимали, что хорошая репутация и прибыль –  это вещи, которые по ряду причин зачастую противоречат друг другу, поэтому мы делали выбор не в пользу прибыли, а в пользу качественно реализованных и вовремя сданных проектов, и, как следствие, довольных клиентов... Также мы достаточно много вкладывали в развитие бренда, в структурирование всех процессов, и благодаря такой расстановке приоритетов сейчас мы находимся  на несколько шагов впереди большинства компаний строительного сегмента, причем не только fit-out компаний. Мы стремимся к максимальной автоматизации работы компании, у нас  разработаны регламенты практически для всех процессов.

О. Степанова: И они работают? Часто регламенты написаны и в столе складируются?

С. Кудрявцев: В нашей компании они работают. У нас есть отдел аудита, который за это отвечает. Функционал данного направления заключается в оценке деятельности проектных групп. Сотрудники отдела аудита контролируют ход реализации проекта, выставляя зачетные баллы на каждом этапе строительства. Таким образом, каждый новый проект для нас не является уникальным и единственным в своем роде, а воспринимается нами как понятная очередность процессов, которые выстраиваются исходя из нашего опыта.  Основная цель этого направления – минимизация воздействия «человеческого фактора» и реализация процесса строительства в рамках принятых нами стандартов, которые, сложенные воедино, и представляют собой компанию PRIDEX.  

О. Степанова: Сергей, как сегодня позиционирует себя на рынке  Pridex Group? Что выделяет PRIDEX среди компаний - конкурентов?  Чем заинтересовываете  клиентов для работы с Вами помимо сервиса в настоящее время?

С. Кудрявцев: Компания PRIDEX позиционирует себя не как исполнителя строительных работ, а как партнера, заинтересованного в результате строительства наравне с Заказчиком и всегда готового подставить плечо. С нашей стороны происходит не просто подписание контракта и выполнение прописанных в нем работ, а реализация проекта на самом высоком уровне, несмотря на все возникающие сложности.  Бывали случаи, когда  за месяц до сдачи объекта вносились  изменения в планировочные решения, и надо было переделывать ряд уже произведенных работ; при этом сроки сдачи объекта переносить нельзя. В таких случаях , когда многие компании пошли бы на сдвиг  сроков, ставя Заказчика в неудобное положение, мы стараемся найти внутренние резервы и способы для реализации проекта с учетом изменившихся условий.  

Что выделяет PRIDEX среди конкурентов? Мне кажется, многое. В первую очередь – нацеленность на строительство в рамках четко регламентированных и систематизированных процессов, а также  высокая  клиентоориентированность сотрудников компании.

О. Степанова: Регламентированные внутренние процессы, стандарты - клиенты как чувствуют это? Для них какие преимущества это несет?

С. Кудрявцев: Мы стремимся создать комфортные условия для Заказчика при посещении объекта и общении с сотрудниками проектной команды. В частности, несмотря на процесс стройки на объекте, встречи проходят в отдельной переговорной комнате, в которой за чашкой кофе можно обсудить текущие вопросы; также предусмотрена возможность слежения за ходом стройки онлайн за счет большого количества видеокамер, установленных на объекте. Наша цель – разделить сферы ответственности: наши Заказчики не должны заниматься вопросами контроля проведения работ на объекте (за это отвечают наши сотрудники), а должны сосредоточить свое внимание на принятии важных для реализации проекта решений.

О. Степанова: Сергей, PRIDEX GROUP развивалась на fit-out проектах для рынка коммерческой недвижимости.  Сейчас ряд девелоперов элитного жилья предпочитает привлекать иностранные кампании для своих премиальных проектов. Почему бы не забрать этот объем себе? В 2015 году, кстати, Вы озвучивали такие планы. Насколько они сейчас реализованы?

С. Кудрявцев: Мы забрали. По моему мнению, в настоящий момент PRIDEX является лидирующей строительной компанией в этом сегменте рынка, и  я не знаю ни одной компании, которая имела бы положительный опыт реализации проектов элитного жилья. У нас на сегодняшний день есть три завершенных проекта: апартаменты в «Москва-Сити», элитный комплекс апартаментов St. Nickolas и клубный дом Chekhov.

В частности, проект St. Nickolas – это очень красивый и высококлассный проект элитного жилья, в ходе реализации которого PRIDEX произвел отделку мест общего пользования и 40 апартаментов общей площадью 6 500 кв. м. Все апартаменты были выставлены на продажу с отделкой, укомплектованными кухонными гарнитурами и бытовой техникой, готовыми для въезда и проживания владельца.

Показателем высокого уровня реализации проекта стало минимальное количество переделок, произведенных собственниками после приемки апартаментов. Сейчас на рынке жилой недвижимости многие девелоперы предлагают клиентам готовые решения квартир с отделкой, но после сдачи объектов появляется информация о высоком коэффициенте изменений, которые конечные собственники вносят в проект: это как перепланировки, так и переделки, связанные с низким качеством строительных и отделочных работ. В St. Nickolas необходимости в изменении финишной отделки у жильцов не возникло.  Поэтому St. Nickolas можно назвать первым удачным примером проекта с качественной отделкой на рынке премиальной жилой недвижимости.  

Также осенью 2017 года мы завершили проект клубного дома Chekhov, здания с очень высоким уровнем отделки, имеющего собственный выход в сад «Эрмитаж». При реализации этого проекта было использовано большое количество натуральных материалов, в частности, природного камня.

В настоящий момент у PRIDEX есть четыре проекта премиального жилья на разных стадиях готовности. Мы работаем над проектами элитной недвижимости для клиентов, которые не хотят заниматься стройкой, а  хотят получить высококачественный, продуманный до мелочей объект.

О. Степанова: Сергей, а в каком сегменте проекты PRIDEX маржинальнее? В коммерческой или элитной жилой недвижимости?

С. Кудрявцев: Строительство проектов жилой недвижимости – сложный процесс, связанный с большим количеством рисков и дополнительных расходов, вызванных вынужденными переделками, временнными интервалами на согласование решений и материалов с Заказчиком. Ситуация такова, что чем проект сложнее, тем ниже его маржинальность, поэтому проще, и, как следствие, выгоднее, – заниматься отделкой недорогих офисов с типовой отделкой. При этом дорогие высококлассные офисы по сложности реализации скорее сравнимы с отделкой премиальной недвижимости, чем с типовыми офисами – очевидно, что реализация сложного дизайна также связана с рисками, и когда нужно построить действительно красивый объект, нет возможности экономить.

Поэтому мы воспринимаем проекты жилой недвижимости и высококлассные проекты офисного интерьера не как источник дохода, а как источник вдохновения.

О. Степанова: Вы вышли на рынок в 2008 году, через полгода столкнулись с кризисом, затем кризис 2014-2015 - уже второй на жизненном пути PRIDEX. Чем отличались для Вас эти два кризисных момента? Например, я их увидела неодинаковыми, в том числе и с точки зрения рынка труда.

С. Кудрявцев: Я воспринимаю их как два разных явления. Кризис 2008 года выглядел достаточно пугающим для бизнеса – в течение полугода на строительном рынке был период затишья, когда у всех компаний этой отрасли не было заказов. 

Что касается кризиса 2014-2015 годов, то я не вижу существенных отличий от текущей экономической ситуации. Из-за высокой волатильности росли риски, но убытки удавалось снижать – к примеру, за счет валютных рисков мы меняли подходы к ценообразованию новых контрактов, подстраиваясь под изменяющиеся реалии рынка. Это происходит и сейчас. Очевидно, что в период сокращения объема строительства в стране в два раза мы не могли обеспечить обычный для нас ежегодный уровень роста, поэтому 2014-2015 гг. ознаменовались для PRIDEX периодом неуверенного развития. Но мы росли на уровне инфляции и обеспечивали себе рост за счет тестирования новых сегментов рынка, так как мы имеем активную бизнес-позицию.

О. Степанова: Сергей, какие сейчас есть сложности у рынка?  Как изменилась отрасль в целом?

С. Кудрявцев: Отрасль изменяется  постоянно. За последние 4 года стала заметна тенденция к росту числа заказов со стороны российских компаний, которые обратили внимание на западные стандарты офисных интерьеров и задались вопросом, «почему мы продолжаем работать в офисах класса "С"? Нам тоже хочется работать в "А"». Так начал активно меняться подход к организации бизнеса со стороны отечественных организаций.

О. Степанова: Есть ли какие - то тренды рынка fit-out 2017- 2018 (по аналогии с трендами  высокой моды)?

С. Кудрявцев: Сейчас в моде офисы в формате agile – творческие open space-офисы для работы командами. К примеру, именно в этом формате сейчас реализуются наши проекты для Сбербанка и ряда IT- компаний.  Большинство компаний стремятся, если они не ограничены жесткими корпоративными стандартами и бизнес-идеологией, создать яркие стильные офисы с большим количеством зон для неформального общения. До 90% офисного пространства отводится под open space, а оставшиеся площади – под зоны, предполагающие возможность свободного общения сотрудников между собой. Это общая тенденция, к которой уже все привыкли. Сейчас на различных площадках проводится много дискуссий о том, какой формат офисов будет востребован в будущем, но никакого мощного нового вектора развития этой структуры организации офиса мы не наблюдаем. Пока можно спрогнозировать, что  структура распределения офисных площадей будет изменяться  в сторону совокупности комфорта и эффективности, все будут искать баланс между этими двумя показателями. Так, отведение большой площади офиса под open space повышает эффективность распределения рабочего пространства. В то же время добавление в структуру офиса переговорных комнат, помещений для телефонных переговоров, зон для неформального общения, помещений think tank и хот-десков (hot desk – нефиксированное рабочее место), которыми при необходимости могут воспользоваться все сотрудники, повышает уровень комфорта офиса. Некоторые компании идут дальше и полностью отказываются от фиксированных рабочих мест в пользу станций хот-деск. Так, в PRIDEX из 350 сотрудников только 150 находятся в офисе на постоянной основе, а остальные, когда появляется необходимость уехать с объектов и поработать в офисе, размещаются на хот-десках.

О. Степанова: Будет ли меняться рынок отделки в ближайшее время на Ваш взгляд? Какие прогнозы?

С. Кудрявцев: Тренд № 1. Я ожидаю, что иностранные компании  начнут  проявлять активность в России, несмотря на санкции, введенные против нашей страны. Мне кажется, за время с момента введения санкций компании уже успели приспособиться к сложившимся условиям,  а бизнес есть бизнес. Иностранным компаниям бизнес в России достаточно интересен, и, по моим предположениям, офисы большинства их них уже достаточно сильно устарели.

Тренд №2.  На мой взгляд, изменится рынок отделки в целом. Через несколько лет все жилье будет, как принято в мировой практике, строиться с отделкой. И это будет серьезной проблемой для девелоперов, потому что на строительном рынке сейчас недостает игроков в сегменте отделки жилой недвижимости.  Если речь идет о реализации премиальных апартаментов и квартир, то этим успешно занимается наша компания, но в сегменте квартир «Комфорт+» подрядчиков, уже создавших себе имя и репутацию и способных качественно выполнить работу, в данный момент нет. Конечно, это отличная возможность роста для небольших компаний, но проблема выбора строительной компании для девелопера остается.  

О. Степанова: Вы делаете офисы для компаний из разных сегментов. По офису можно много узнать о компании. Можете рассказать, в каких отраслях сейчас офисы самые дорогие, а где - более демократичные?  Где используют open space, а где предпочитают кабинеты?

С. Кудрявцев: Мы проводили на эту тему большое исследование. Наиболее дорогие офисы в расчете на 1 сотрудника принадлежат компаниям фармацевтического сектора. Это самые комфортные офисы в Москве. А компании из ресурсного сектора владеют самыми роскошными офисами.

Демократичные офисы, т.е. с большим объемом открытого пространства, присущи компаниям секторов B2B услуг, FMCG, IT, ритейла, медиа и фармацевтического. Кабинетные планировки офисов характерны для ресурсодобывающих компаний. А офисы со смешанной планировкой, в которых присутствуют и открытые пространства, и большие кабинетные решения – это строительные и промышленные компании, а также банки.

О. Степанова: Сергей, на сайте Вашей компании размещена информация, что на 40% объектов работа начинается до подписания договора. Оправдан ли данный риск? Сужу по своему агентству RATIONAL GRAIN, когда  в ряде случаев мы начинаем работу до подписания договора, Заказчик не понимает или делает вид, что не понимает, что компания на этом этапе уже несет издержки. Как это выглядит на Вашем рынке? Как может работать строительная компания без договора?

С. Кудрявцев: Чаще всего крупным организациям требуется какое-то время для согласования документов. Одновременно с этим на старте проекта строительной компании также требуется какое-то время для мобилизации ресурсов и подготовки документов. Поэтому и мы, и Заказчик проводим подготовительную работу параллельно.

О. Степанова: Это же риски? А было ли так, что Вы начали работу и клиент отказывался от проекта?

С. Кудрявцев: Конечно, было. В таком случае мы с Заказчиком решаем вопрос о компенсации.

Есть базовые принципы строительного рынка, и если весь рынок отвечает на вопрос «да», мы не можем сказать «нет». Конечно, решение о выходе на площадку до подписания договора несет для нас дополнительные риски. Но в большинстве случаев срок – один из важнейших факторов.  И если мы можем начать работу на опережение, то затраты, которые мы понесем на старте до подписания договора, и риски по этим затратам оказываются не столь существенны, как риск потери клиента и потенциального результата.

О. Степанова: Если говорить об организации бизнеса, на сайте есть фраза, что PRIDEX использует эффективную для рынка fit-out  бизнес - структуру. О чем идет речь? Это проектное управление?

С. Кудрявцев: Сейчас структура компании настроена под решение задач fit-out проектов, в нашем случае это возможность быстрого принятия решений и их оперативного согласования. В PRIDEX для максимизации эффективности функционирования системы внутри компании реализовывается одновременно две структуры управления. Структура блока реализации у нас проектная, при том, что общая строительная модель, напрямую касающаяся раздела производства работ, у нас ближе к матричной.

О. Степанова: Технологии меняют рынок  fit-out?  Есть ли сферы, которые подвергаются глубокой трансформации?  

С. Кудрявцев: Очень сильно увеличивается значимость IT-части fit-out  проекта. Если раньше блок мультимедиа состоял в основном только из 5 телевизоров и видео-/аудио-конференц-связи, то сейчас в офисах часто устанавливают системы бронирования переговорных и системы бронирования рабочих мест (если речь идет об офисах с нефиксированными рабочими местами). Появляются технологии контроля доступа с помощью мобильных девайсов, используется система управления светом Tunable white, которая корректирует световой поток в зависимости от показателей уровня освещенности и времени суток. Она помогает организму правильно функционировать в рамках биологического цикла.

О. Степанова: Сергей, являясь владельцем кадрового агентства, не могу не затронуть тему персонала. Кого стремится, прежде всего,  привлекать компания? Какие принципы работы с персоналом исповедует Pridex Group?

С. Кудрявцев: В первую очередь мы стараемся брать на работу молодежь, ребят, которые только закончили университеты, или тех, которые  еще учатся на последних курсах. Мы стараемся найти людей,  которые хотят учиться, хотят работать и развиваться, и мы помогаем им в этом развитии. У нас есть много примеров, когда вчерашние студенты, пришедшие на стартовые должности, дорастали до руководящих позиций. Если посмотреть, на путь, который они прошли, сразу заметен серьезный прогресс, как с точки зрения профессионального опыта,  так и с точки зрения дохода. Я сторонник обучения в боевых условиях, на строительной площадке это происходит намного быстрее и эффективнее. Опыт найма сотрудников с мощным бэкграундом у нас далеко не всегда был успешным.

О. Степанова: Сергей, правильно ли я услышала, что Вы поощряете внутреннюю конкуренцию в компании?

С. Кудрявцев: Я очень «За»!

О. Степанова: С какими сложностями на рынке труда Вы сталкиваетесь? Есть ли дефицит с точки зрения подбора персонала?

С. Кудрявцев: По всем позициям есть свои сложности. В частности, очень сложно с точки зрения поиска персонала инженерное направление. Ни квалифицированных инженеров, ни знающих проектировщиков на рынке труда нет. Поэтому нам проще «вырастить» своих сотрудников с нуля.

О. Степанова: В интернете есть негативные отзывы о работодателях. В частности, о PRIDEX есть отзывы касательно плохих условий труда. Я прекрасно понимаю, что в подавляющем большинстве такие отзывы могут исходить от бывших неуспешных сотрудников. Хотелось бы услышать Ваше мнение?

С. Кудрявцев: Из нашей компании  люди по собственному желанию не уходят. Практически вся команда – и те, кто пришел в PRIDEX в период зарождения компании, и те, кто присоединился к нам позже, – сейчас работает на значимых руководящих позициях. Наша компания предлагает сотрудникам понятные перспективы карьерного роста, и люди, работающие у нас, ценятся на рынке.

При этом мы придерживаемся достаточно жесткой политики по отношению к людям, которые не хотят работать. У нас нет статистов. У нас работают люди, которые должны проявить себя – или они не должны у нас работать. Конечно, за годы существования компании были люди, которые устраивались к нам, но либо не проходили испытательный срок, либо работали в течение полугода или года, но не выдерживали темпа работы и уходили, либо мы сами принимали решение об увольнении, так как не готовы были дальше сотрудничать с человеком. Иногда сотрудник просто не хочет развиваться. Нам не нужны слабые исполнители, постоянно допускающие ошибки и недовольные оценкой результатов их трудов; мы лучше расстанемся с такими сотрудники и возьмем новых перспективных людей, которые будут стремиться вперед и достигать результатов. Поэтому я допускаю, что люди, которые были уволены, могут с негативом относиться к условиям труда в нашей компании. Мы много работаем – 7 дней в неделю, 24 часа в сутки. Это может быть не самым комфортным режимом работы.

О. Степанова: Сергей, на сегодняшний день какова  Ваша роль в компании PRIDEX? Занимаетесь ли только стратегией или оперативными вопросами тоже?

С. Кудрявцев: Сейчас моя роль скорее связана с развитием бренда PRIDEX в целом. В частности, я провожу аудиторскую проверку проведения работ с учетом полученных от клиентов отзывов, контролирую развитие стратегии бизнеса.

О. Степанова: Сергей, когда Вы формировали команду топ - менеджеров, какие компетенции были для Вас приоритетными?

С. Кудрявцев: Наши топ-менеджеры – образованные, знающие и честные люди, имеющие стратегическое мышление и широкий взгляд на ситуацию и компанию в целом. Они умеют работать в команде и объединять людей, быть лидерами, имеют внутренний драйв.

О. Степанова: Я знаю, что Вы спортивный человек. Что дает Вам спорт? Спорт - это продолжение бизнеса. Иногда бизнес - партнеры организуются, в том числе, и в спорт ориентированных клубах. Как мы знаем, в ельцинскую эпоху - это большой теннис, далее – гольф, триатлон и т.п.  Увлечение спортом как-то способствует привлечению клиентов?

С. Кудрявцев: Нет! Мы не занимаемся прямыми продажами. Я не участвую напрямую в заключении сделки, подписывая контракт во время велосипедной прогулки или игры в гольф. Конечно, общение с клиентом всегда полезно для бизнеса, но не все люди занимаются спортом. Я же занимаюсь им, потому что мне нужен адреналин, нужно почувствовать драйв.

О. Степанова: Сергей,  с учетом вышеизложенного, бизнес для Вас – это?

С. Кудрявцев: Бизнес – это важная часть моей жизни, которую объективно сложно отделить от других жизненных ценностей. Для меня семья, друзья и бизнес одинаково значимы, и я не могу поставить бизнес на приоритетную позицию.  Есть люди, которые мне по-человечески дороги, они работают в разных компаниях, не только в PRIDEX. И я стараюсь делать так, чтобы у них было все хорошо, чтобы мы продолжали дальше общаться. Поэтому бизнес – это часть жизни, а  тем более семейный бизнес.